弘策咨询的管理结构咨询也即常规的组织咨询。弘策咨询认为企业要成功的开展竞争，就必须不断创造新的产品或服务。企业创新不是一两个天才的任务，对于企业来说，最重要的是要有一个能够激发创新力的组织。因此，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要达到动态平衡是企业组织变革的目标，也是弘策咨询提供组织变革咨询服务的理念。

（一）典型问题

• 您的企业发展快速，组织规模高速膨胀，亟需有效的组织体系来支撑业务的快速扩张。
• 您的企业经过多年平稳发展，深感组织体系官僚化倾向日益严重，效率低下，已经不能跟上市场要求。
• 您的企业在管理和协调控制上的成本很高，各业务单元、各职能部门之间缺乏配合，各自为政，基本丧失了组织向心力。
• 你的企业缺乏由于技术、市场或者人员的变化，导致关键角色和关键职能缺位，亟需进行相应的组织体系调整。
• 您的企业即将导入新的管理系统（比如ERP） 使得组织体系需要进行相应调整以适应新的管理系统的要求。
• 你的企业存在一些非正式的力量（如公司领导的亲戚等）干扰了公司的正常运转。

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（二）解决方案

企业股权设计和优化，基于股权结构进一步设计股东大会、董事会和经理层的权责与管理关系，从而优化企业的治理机制和运行机制。

• 《治理结构规划设计》
• 《集团管控模式设计》

企业做到一定阶段，进行相关多元化或无关多元化扩张是发展的必然，一方面中国的市场提供了大量的机会，另一方面能够有效解决内部人力资源发展空间和解决就业问题。 但子公司与分公司的建立本身就意味着资源的分割与新利益主体的出现，他们在企业目标、发展思路、管理风格等方面都与原来的母体既有联系又有区别，作为股东或追求集团化发展的领导者必然要解决下列问题：

（一）企业架构、组织结构设计（集团管理模式）

根据业务需求和企业所拥有的资源状况，对企业的整体架构进行设计，并进一步进行部门和岗位体系的设计，规范权责关系。

• 您的集团从单一业务快速向多元化发展，但整个管理仍然沿用单一企业的管理方式，并感觉各业务之间的协调管理越来越困难。
• 您的集团下属企业众多，种类复杂，下属企业既有希望总部多管点的，也有抱怨总部管得太多的。
• 你的集团核心领导整天忙于下属各业务单元的具体事务，没有精力协调整个集团层面的业务发展。
• 您的集团总部层面管控能力较弱，无法有效的约束和控制下属各企业，致使下属企业已经形成各个独立小集团。
• 您的集团管控体系流于形式，不能有效地掌握下属各企业的经营状况。
• 你的集团上下经常为权责划分争吵不休，各下属企业竞相争夺集团的稀缺资源。

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1、分析模型

2、咨询成果

3、管控模式

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（二）岗位价值评估

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（三）竞聘上岗